Source: Cognizant and Oxford Economics
Figure 1
Des agents en pleine évolution professionnelle
De la même façon que les collaborateurs humains vont faire progressivement de la place à ces personas IA, ces collaborateurs agentiques vont également connaître une évolution sur leur poste : d’abord assistants de l’expertise humaine, ils vont peu à peu apprendre de l’expérience et gagner en autonomie sur les tâches qui leur sont assignées. Ce qui pose la question cruciale de la supervision.
Prenons par exemple un agent en charge de la conformité. Dans les premières semaines de son déploiement, cet outil IA sera sûrement amené à assister le responsable réglementaire humain en automatisant certaines tâches répétitives comme le suivi de l’actualité réglementaire, le signalement d’incohérences dans la documentation et la génération de rapports d’audits.
Mais à mesure que le système gagnera en expérience, l’agent IA pourra prendre en charge des responsabilités plus complexes comme la réalisation de bilans d’exposition aux risques, le recoupement de réglementations internationales évolutives ou encore la rédaction d’ébauches de plans de conformité.
L’enjeu de supervision au cœur de la transformation
Mais la question, alors, devient celle du contrôle : quel collaborateur humain peut à la fois superviser les tâches accomplies par l’agent et l’évolution de l’agent ? Qui s’assure que l’agent est formé sur les bons standards et les bons protocoles ? Qui définit les limites éthiques de son travail ? Qui valide les livrables et intervient quand des corrections apparaissent nécessaires ?
Ces questions ne relèvent pas de la science-fiction : elles sont des problématiques opérationnelles qui peuvent toucher d’un jour à l’autre toute entreprise susceptible d’utiliser des agents, que ce soit dans le secteur de la santé ou non. Elles doivent donc être adressées dès à présent par les dirigeants de ces organisations.
Une réponse fonctionnelle : la task force RH/IT/Métiers
Doit-on, à l’image de Moderna, privilégier un modèle de fusion entre deux entités organisationnelles (l’IT et les RH) pour passer le cap de l’agentique ? La décision est sûrement radicale mais elle véhicule l’idée que plusieurs compétences doivent être réunies pour assurer une supervision intelligente de cette collaboration homme-IA.
Dans cette optique, notre recommandation porte plutôt sur une approche de type task force réunissant l’IT, les RH mais aussi les responsables fonctionnels pour apporter une vision métier ancrée dans la réalité opérationnelle. Cette task force apporterait en effet un creuset de compétences techniques, l’expertise sur le domaine traité et la connaissance de l'organisation, sans omettre le contact humain indispensable pour faire aboutir les projets et maintenir des normes de qualité élevées. Au-delà, cette task force doit avoir pour mandat de faire respecter l’intégration de ces agents IA dans les processus métiers : ces outils doivent pouvoir être traités de manière cohérente au sein de l'architecture informatique et de la structure organisationnelle.
5 outils pour structurer la réflexion
Afin de lancer les premières pierres de ce chantier colossal, voici cinq pistes de réflexion à destination des entreprises :
- Un changement culturel. L’intégration de l’IA n’est pas simplement une question de technique, c’est un enjeu culturel. Les représentants de services IT, RH et métiers doivent travailler ensemble pour créer un environnement cohérent et collaboratif qui relie les agents humains et IA. Concrètement cela a des implications sur les pratiques de management, sur la structure des équipes et sur les espaces de travail : il faudra faire de la place pour ces employés atypiques tout en reconnaissant l’impact qu’ils pourraient avoir sur les employés traditionnels.
- Un accompagnement RH dédié aux agents. Depuis leur intégration jusqu’à leur cessation d’activité, en passant par leur formation et leur montée en compétences, les agents doivent être accompagnés d’un point de vue RH d’une manière totalement innovante. Les entreprises doivent créer une équipe dédiée sur le sujet pour analyser les processus existants et voir comment ceux-ci pourraient s’incarner dans un contexte numérique, s’agissant par exemple de rémunération (utiliser les ressources informatiques comme primes de performance ?) ou de comportement éthique (quel cadre mettre en place ? quelle incitation ?) ou encore d’amélioration continue du modèle (quels critères de montée en compétences pour l’agent ?)
- Une gouvernance et une supervision à plusieurs niveaux. La gouvernance des agents IA ne peut être considérée comme une réplique de la gouvernance traditionnelle. Les organisations doivent développer des modèles de supervision à plusieurs niveaux qui comprennent à la fois des contrôleurs humains et des contrôleurs non-humains pour maintenir le niveau de conformité le plus robuste. Le défi critique qui émerge alors est de réussir à maintenir cette supervision à des coûts acceptables sans mettre en péril les gains d'efficacité que l'IA est censée apporter.
- Une évolution dans la qualification des postes. L’émergence de l’IA agentique introduit des « collaborateurs agents » dans toutes les organisations. Dans le même intervalle, on assiste à l’apparition de nouvelles fonctions comme les « Directeur IA », les « spécialistes en interface Homme-IA » et les « responsables d’équipes IA ». Tous ces changements doivent être répercutés au niveau de la structure organisationnelle et de la définition des postes et des responsabilités pour permettre à l’entreprise de fonctionner efficacement.
- Une communication claire et transparente. Si les entreprises pharmaceutiques décident d’introduire des agents IA, il est indispensable que leurs dirigeants communiquent ces projets de façon transparente auprès des collaborateurs, notamment s’agissant des impacts probables par types de postes. Même si ces impacts peuvent varier d’une équipe à l’autre (pour certaines cela aboutira à une augmentation de postes, pour d’autres à des restructurations), notre étude suggère qu'il est peu probable que les agents IA remplacent purement et simplement les humains à court terme. La clé de la communication tient donc dans la mise en avant de la valeur générée par ces outils auprès des employés humains, mais aussi des parties prenantes (patients, industriels du secteur, représentants du système de soins).
Définir dès à présent les plans de recrutement
L’industrie pharmaceutique se trouve aujourd’hui au seuil d’une nouvelle ère, celle de l’agentique et de l’entreprise hybride « homme et IA ». Cet écosystème d’agents intelligents s’apprête à révolutionner la performance des laboratoires depuis la phase de R&D jusqu’à la commercialisation, formant ainsi un « collectifs de talents digitaux » à entretenir et valoriser.
Mais cette tâche de rétention et de développement des talents IA demande davantage qu’une stratégie technologique. Il faut ici définir comment l’organisation compte accueillir, former, superviser et répliquer à l’échelle cette « main d’œuvre IA », tout en l’intégrant dans des processus de travail qualitatifs et éthiques. Objectif assumé : faire de ce vivier un vrai partenaire d’innovation des équipes en place.
La question se pose donc dès à présent pour les industries de santé : quelles sont vos prévisions d’embauches sur le mois prochain ? Et qui ciblez-vous dans les viviers IA ?
Avec la course technologique engagée et l’enrichissement des outils, cette question risque de se complexifier sans tarder.
