carrot carrot carrot Change Centers x cognizanti collaborators create-folder Data Science Decisive Infrastructure download download edit Email exit Facebook files folders future-of-work global sourcing industry info infographic linkedin location Mass Empowerment Mobile First our-latest-thinking pdf question-mark icon_rss save-article search-article search-folders settings icon_share smart-search Smart Sourcing icon_star Twitter Value Webs Virtual Capital workplace Artboard 1

Bousculez votre écosystème, pensez plateforme

L’enjeu de la transformation digitale de demain sera d’avoir réussi à se repositionner comme un acteur incontournable grâce à des plateformes de services numériques.

Article par Benoît Labrousse

La constitution de plateformes de services à dimension mondiale est l’une des principales innovations des nouveaux acteurs de l’économie digitale


Les géants du Web ont capitalisé sur des plateformes de services pour dominer certains pans de l’économie numérique. Cette approche peut également être pertinente pour des entreprises avec des modèles d’activités plus traditionnels qui souhaitent transformer leurs approches : capter encore plus de valeur par une meilleure connaissance de ses clients et une maîtrise de son écosystème. 

La constitution de plateformes de services à dimension mondiale est l’une des principales innovations des nouveaux acteurs de l’économie digitale. Ce qui a été jusqu’à présent l’apanage d’entreprises pure-players du Web s’étend aujourd’hui à n’importe quelle organisation : se positionner comme concepteur/intégrateur/opérateur de plateformes de services évoluant au sein d’écosystèmes dynamiques procure de réels avantages compétitifs.

Il reste toutefois à réussir le pari. Car, on s’en doute, une telle transformation, « disruption » même, pour reprendre un terme très usité, a des impacts significatifs ; non seulement, elle touche profondément au modèle économique et à la position dans l’espace concurrentiel, mais elle restructure aussi les modes d’interaction entre les machines, les hommes et les entités organisationnelles. Par ailleurs, elle impacte profondément la manière de générer les revenus et les marges.


Des ruptures profondes et durables

Heureusement, les directions générales comprennent de mieux en mieux les principes, les enjeux et les opportunités de la transformation digitale. Elles sont de moins en moins dans des postures consistant à réduire celle-ci à quelques applications mobiles et, de plus en plus, dans une attitude proactive de questionnement vis-à-vis de la place de leur organisation dans son écosystème. L’enjeu étant de devenir progressivement incontournable en matière de distribution, exemplaire en matière d’interactions client et efficient en matière de production, sous peine de se trouver décalé par rapport à ses concurrents. 

Les initiatives se multiplient, qu’il s’agisse de grandes entreprises ou d’organisations plus petites. Les acteurs de la grande distribution sont passé du e-commerce à l’omni-commerce, par la mise en place des Drive ou l’ouverture de véritables places de marché, leur permettant de prendre des positions sur des marchés qu’ils ne savaient pas adresser jusqu’à lors ; les constructeurs automobiles repositionnent le véhicule au centre des services dont ont besoin les automobilistes : assurance, entretien, guidage et aide à la conduite, pour devenir les acteurs incontournables de l’écosystème « Automobile » ; les grands acteurs historiques de l’hôtellerie lancent leurs propres plateformes, etc.  

Toutes ces entreprises ont un but commun : réorganiser la chaîne de valeur en la recentrant sur leur propre position,  connaître encore mieux leurs clients et leurs fournisseurs, grâce à la maîtrise de l’information et des données, monétisées dans le cadre de business modèles innovants. 

C’est évidemment un chemin compliqué : ce n’est pas uniquement une optimisation ou un nouveau produit, c’est un repositionnement complet, avec les risques et la pression concurrentielle que cela comporte. Le positionnement du véhicule connecté comme canal de distribution de l’assurance ouvre des opportunités pour l’industrie automobile et pour le monde de l’assurance, mais constitue aussi un bouleversement dans la relation à l’assuré et dans l’équilibre entre les parties prenantes. 

Stratégie, transversalité et outillage

Dans un tel environnement incertain, on conçoit que plusieurs conditions doivent être réunies. Retenons-en trois. La première est de définir une vision stratégique globale, portée au plus haut niveau de l’entreprise. Ce rôle ne se limite évidemment pas à la direction générale, il peut être dévolu aussi aux DSI ou aux CDO (Chief Digital Officers). L’important reste que les stratégies et les actions soient coordonnées, car la nature transverse de la transformation digitale ne permet de déroger à ce principe, sous peine de perdre progressivement ses avantages compétitifs. Deuxième condition : dans la mesure où la transformation digitale rend incontournable une collaboration horizontale, il importe de sortir du carcan des modèles de management hiérarchique. Enfin, la troisième condition est de s’outiller, pour aller plus vite, en particulier avec des solutions qui permettent d’ouvrir le système d’information.

 

Relearning Leadership

Découvrez ce que certains de nos dirigeants en France ont à dire sur l'excellence au « Second Machine Age ».
LEADING IN DIGITAL

D'AUTRES ARTICLES