De l’enjeu de la digitalisation des processus et des métiers ! Repenser sa chaîne de valeur dans son intégralité, avec ses interdépendances est impératif pour qui souhaite accélérer sur son marché en digitalisant, automatisant et en donnant à ses collaborateurs les moyens d’agir. Découvrez une feuille de route en 5 étapes pour sortir de la spirale opérationnelle analysée en préambule.
Les échecs observés en matière de transformation digitale sont la plupart du temps imputables à une situation préexistante : l’entreprise s’appuierait sur des process mal optimisés dont les impacts à l’échelle de l’organisation seraient mal évalués. Tout projet de digitalisation doit donc commencer par une réévaluation de ces dynamiques internes et envisager ensuite le recours à des méthodologies d’excellence opérationnelle.
Même si le terme « transformation digitale » ne déchaîne plus les mêmes passions qu’avant, les chiffres remontés du terrain montrent bien que la digitalisation des processus et des métiers est en marche et à rythme soutenu : selon IDC, l’investissement mondial dans les activités de digitalisation et de numérisation s’établirait à 2 800 milliards de dollars en 2025, soit 1 800 milliards de plus qu’en 2022.
En revanche, ce mouvement ne peut ignorer un autre chiffre, plus préoccupant : selon plusieurs observateurs, le pourcentage de projets de transformation digitale ayant abouti à un échec atteindrait… 87,5 % en moyenne. Un score quasi-dissuasif pour toute entreprise frilleuse face à la prise de risque ou centrée sur une production essentielle.
On pourrait imputer la raison de ces échecs à une mauvaise transformation digitale. Mais, contre toute attente, ce n’est pas vraiment de ce côté qu’il faut chercher. Au contraire, c’est davantage sur les processus préexistants de l’entreprise qu’il faut porter son attention car la mauvaise performance de ceux-ci – en interne ou plus largement, à l’échelle de toute la chaîne de valeur – est souvent ce qui pénalise l’entreprise et qui l’empêche de se transformer avec succès.
À process défaillant, transformation défaillante
Qu’entend-on par « mauvaise performance » ? Risques d’erreur, inefficacité, chronophagie, absence de conformité, etc… Un processus défaillant a plus de chances d’aboutir ensuite à un produit ou un service défaillant. Pire : à une transformation digitale médiocre, qui démultiplie les problèmes observés, laissant les responsables du projet face à un dilemme irrésolu – figer le statu quo pour préserver la continuité des activités à court terme ou poursuivre les investissements de transformation pour espérer obtenir un surplus de rétribution à plus long terme.
Le problème, c’est que les entreprises optent le plus souvent pour la première alternative, condamnant ainsi toute possibilité de déploiement et d’accélération de la transformation. Elles préfèrent blâmer les projets digitaux plutôt que de s’attaquer au manque de rigueur qui entoure leurs process-clés.
On peut citer les entreprises dont certains process ne remplissent déjà pas leurs objectifs chiffrés opérationnels et financiers (KPIs). Pour celles-ci, la transformation digitale rajoutera de la pression sur les KPIs et elles finiront par ne plus comprendre ce qui a tiré les chiffres vers le bas.
Le travail de remise en question des process est donc essentiel si elles souhaitent passer avec succès le cap de la digitalisation : il leur faudra comprendre et traiter les causes profondes des défaillances et mieux appréhender les interdépendances entre ces process sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
Comprendre les causes profondes des dysfonctionnements
Ce travail d’introspection et d’identification des blocages internes n’est pas chose aisée à réaliser ; pire, il est difficile d’apporter des solutions simples, comme l’automatisation ou l’amélioration continue, car l’ensemble de la chaîne de valeur est concerné.
Pour illustrer ce que l’on entend par « l’ensemble de la chaîne de valeur », prenons l’exemple d’une entreprise engagée dans la numérisation de sa maintenance. Pour réduire le délai moyen de réparation et accroître la disponibilité de ses actifs, celle-ci s’emploiera à collecter des données d’usage de ses outils via des capteurs et des caméras, elle analysera des modèles de données, elle créera des jumeaux numériques, etc… Car, pour elle, une disponibilité plus élevée est censée augmenter le temps effectif de production et le rendement des actifs, contribuant ainsi à un meilleur revenu.
Or, en regardant à plus large échelle, le compte ne semble pas si simple. Car ces changements occasionnés au niveau de la maintenance auront en fait un impact sur d’autres échelons, censés absorber cet excès induit de production – par exemple, les équipes de vente et du marketing, qui devront investir ces nouvelles fenêtres de productivité ; ou les équipes de production qui devront réévaluer leur supply chain et leur stockage de matériaux à l’aune de cette plus grande disponibilité ; ou les équipes RH qui devront s’interroger sur les ressources supplémentaires nécessaires induites par ces niveaux accrus de productivité… La liste est longue et peut s’étendre à d’autres fonctions.
Des KPIs qui induisent en erreur
Cette corrélation sera d’autant plus éclatante au sein de chaque équipe métier que le surplus de productivité aura tendance à impacter positivement certains KPI opérationnels (et donc, in fine, les KPI financiers de chaque équipe). Avec, selon nos remontées terrain, un résultat contradictoire : cette amélioration des KPI aura plutôt pour effet de brouiller la vision des décideurs. En effet, ces derniers auront du mal à comprendre ce qui fait monter ou descendre les chiffres au sein de chaque activité, et ils n’arriveront pas à identifier à quel niveau de la chaîne de valeur s’opèrent les transferts. Ce manque de clairvoyance entraînera alors des évaluations biaisées du retour sur investissement minimum à attendre des outils numériques, fragilisant tout succès ultérieur de cette transformation digitale.
Ce phénomène est amplifié par le fait que les entreprises sont encore trop souvent appuyées sur des organisations en silos, chaque équipe métier focalisée sur ses propres indicateurs – lesquels sont parfois en contradiction les uns avec les autres à l’échelle de toute la chaîne de valeur. Il en résulte un manque d’optimisation globale des bénéfices et une perte relative pour les clients et les parties prenantes de l’entreprise.
Au regard de la transformation digitale, cela se traduit par :
- Des ROIs inférieurs à ceux attendus pour les investissements tech et data,
- des bénéfices directs qui tardent à se manifester,
- une difficulté à analyser les liens entre transformation digitale et KPIs opérationnels de l’entreprise,
… avec des conséquences qui peuvent aller jusqu’au ralentissement, voire à l’arrêt total de la transformation, sans projet de reprise ultérieure pour les plus défiantes. Bien évidemment, cette situation est absolument à éviter car elle pénaliserait l’entreprise à plus long terme – surtout si celle-ci s’était engagée dans cette voie pour éviter de décrocher de son marché.
Une feuille de route en 5 étapes pour des processus optimisés
Pour sortir de cette spirale négative et tirer tous les bénéfices de la transformation digitale, il importe donc de s’intéresser à l’amélioration des processus métiers et de mettre en place les conditions de leur excellence opérationnelle. Ces efforts peuvent s’appuyer sur des approches comme le Lean Management, l’amélioration continue, la gestion des flux d’activité (Value Stream Management ou VSM) ou encore le Six Sigma.
En attendant de se lancer dans ce chantier global, voici cinq recommandations que les entreprises peuvent d’ores et déjà intégrer pour préparer leur organisation à ce changement de paradigme :
1) Stratégie
Définir une stratégie d’excellence opérationnelle relative aux processus, et l’aligner avec les objectifs, la stratégie et le plan de transformation de l’entreprise. L’objectif principal de cette stratégie d’excellence devant être d’accélérer la maturité dans la gestion des processus, de développer l’apprentissage et l’amélioration continus et d’amplifier les efforts d’innovation, y compris en période de turbulence. C’est ce que certains décrivent comme « la résilience appliquée aux processus business ».
2) Méthodologie
Choisir une méthodologie de gestion de processus et l’ajuster aux besoins spécifiques de l’entreprise. Par exemple, si l’entreprise a déjà expérimenté des méthodologies comme Lean ou Six Sigma, elle peut capitaliser sur cette expérience et tirer parti des enseignements de leur déploiement. Attention cependant à bien réévaluer les terminologies et les langages pré-établis à l’aune de ces nouveaux besoins.
3) Gouvernance
Inscrire la mission d’excellence des processus au cœur de l’organisation et des modes de fonctionnement afin de travailler aux conditions de son succès. Il s’agit notamment d’établir un sponsoring solide de cette mission au cœur du top management, avec des objectifs et des KPIs très clairs. Les modes de fonctionnement mis en place devront tenir compte des motivations et des rôles des acteurs-clés et, même si la gouvernance est appelée à évoluer au cours du temps, la mission devra rester coûte que coûte au cœur de l’organisation.
4) Planification
Développer une feuille de route de déploiement (ou de redéploiement) de cette excellence des processus à l’échelle de l’entreprise. Pour chaque échelon de l’organisation, il faudra analyser précisément les compétences et outils nécessaires aux bons déploiement, pilotage et exécution des plans stratégiques, afin d’ancrer dans le quotidien et l’ADN de l’entreprise les process ainsi améliorés. La maîtrise méthodologique à tous les niveaux (y compris celui du board) sera clé pour garantir le succès : elle devra être posée en préalable à tout recrutement pour accélérer les efforts de déploiement.
5) Exécution
Exécuter et évaluer la feuille de route. Pour faciliter les progrès, la clé sera de constituer une équipe avec des personnes choisies pour leur affinité sur ce sujet (au regard de leurs expériences antérieures) et des managers ayant déjà mis en place des méthodologies d’amélioration des processus telles que le Lean. La définition de courtes étapes intermédiaires, axées autour de feedbacks réguliers (dans une logique « échec rapide = apprentissage rapide ») pourra permettre d’ajuster les plans au réel et d’avancer plus sereinement.
Le succès de la transformation digitale est entre les mains de l’entreprise
Nous l’avons dit : malgré quelques hoquets, la transformation digitale est un mouvement qui ne s’arrêtera pas. La croissance des investissements est continue, tout comme les bénéfices observés à échelle globale.
Dans ce paysage, les entreprises restent responsables à 100 % de leurs chances de succès, ce qui doit les conduire à insuffler davantage d’énergie dans l’amélioration de leurs opérations… car c’est à ce prix qu’elles pourront espérer accroître la valeur et le rythme de leur transformation.
En identifiant les liens de causalité qui préexistent au sein de leur chaîne de valeur (concrètement : quels boutons actionner pour améliorer les KPIs opérationnels, et donc la performance financière), elles pourront révéler et exploiter le potentiel des nouvelles technologies, des logiciels, des plateformes et des machines intelligentes qu’elles installent.
Au bout du compte, les investissements réalisés pour garantir cette excellence opérationnelle paraîtront bien inférieurs aux dépenses technologiques – mais leur apport s’avérera tout autant décisif pour assurer le succès de la transformation digitale.
