Voici un aperçu des points clés soulevés par notre étude à paraître, consacrée aux enjeux de résilience et aux façons de s’y préparer. Conduite par The Economist Impact1, elle met en avant trois enseignements sur les critères de prospérité durable pour une entreprise dans un monde postpandémie.
Tous les chefs d’entreprise vous le diront : le rythme et l’ampleur des projets de transformation ne cessent de s’accroître.
Si la donnée et le digital se sont hissés en tête des priorités des décideurs dans le monde (la plupart ayant fait de ces deux enjeux le cœur de leur création de valeur et de leur modèle d’organisation), il subsiste un problème fondamental : face à la multitude d’objectifs stratégiques qui leur sont assignés sur le triptyque RH/Process/Outils, il est très difficile pour ces mêmes décideurs de cibler les urgences. En clair : une priorité chasse l’autre – avec in fine le risque de se retrouver paralysés par cette concurrence de chantiers dits « très urgents » et d'inhiber toute dynamique de transformation.
Afin de dresser un état des lieux de la modernisation des entreprises et de mieux saisir les réflexions des cadres dirigeants quand il s’agit d’orienter leur entreprise vers une performance de long terme, nous avons mandaté The Economist Impact pour conduire une étude mondiale auprès de 2000 décideurs d’entreprise. Cette étude évalue et compare les approches d’entreprises dans huit secteurs-clés de l’économie, sur la base d’indicateurs caractéristiques de l’entreprise moderne – que l'on parle de vision, de stratégie RH, de maturité technologique, de durabilité environnementale ou de responsabilité sociale.
Voici un aperçu des points clés soulevés par cette étude, à commencer par trois recommandations sur les facteurs de résilience en cette période d’incertitudes.
1) Trop de priorités à court terme ne font que renforcer les défis sur le long terme
Quand tout est prioritaire, rien n’est prioritaire. Et c’est précisément le plus grand risque auquel s’expose un manager.
Aujourd’hui, les enjeux clés pour la survie de l’entreprise se situent à tous les niveaux de celle-ci, qu’il s’agisse d’investissement technologique et d’automatisation de processus, ou de management des équipes et d’optimisation de la performance. Au fur et à mesure que ces projets de transformation se multiplient et préparent l’entreprise aux défis de demain, la planification long terme prend peu à peu le dessus sur la course aux gains de court terme.
Mais si les entreprises ne manquent pas de ressources opérationnelles pour planifier leur résilience, elles risquent a contrario de se trouver à court de temps pour la mettre en œuvre concrètement. Et plus elles mettront de temps à démêler leurs priorités et à savoir comment leur donner vie, plus elles seront confrontées à une complexification de cette transformation.
Qu’en conclure ? La priorité des priorités est donc de décider où concentrer ses efforts. Les dirigeants des entreprises doivent déterminer quels chantiers stratégiques devront faire l’objet d’une attention plus poussée au regard des résultats qu’ils délivrent – qu’il s’agisse de chantiers de gouvernance ou de projets stratégiques ou opérationnels. Les entreprises qui démontrent un intérêt réel pour la modernisation de leur structure et la prise de décision stratégique devraient en récolter les bénéfices à grande échelle et sous plusieurs formes : culture d’entreprise améliorée, meilleure allocation des ressources, adhésion aux projets de direction, meilleures pratiques de recrutement et de communication, processus dédiés pour développer et mettre en œuvre de nouvelles idées.
À noter : notre prochain programme sur la résilience des entreprises, le Future-Ready Business Program développé par The Economist Impact, offrira un outil inédit de benchmark pour permettre aux décideurs de comprendre où se situe leur entreprise par rapport à leurs pairs dans plusieurs secteurs et pays et sur plusieurs tailles d’entreprises. Objectif : leur donner les clés pour identifier et prioriser leurs investissements de modernisation.
2) Tirer parti des technologies s’avère bien plus ardu que favoriser leur adoption
Parmi tous leurs efforts pour s’adapter au monde de demain, les entreprises se sont lancées avec enthousiasme dans l’adoption des technologies. Et malgré plusieurs vagues successives de transformation digitale observées lors des dernières années, elles ne semblent pas ralentir le train de leurs efforts.
Bien au contraire, la digitalisation des entreprises semble se poursuivre et s’accélérer au-delà des traditionnels projets de cloud, d’analytics avancée, d’Internet des Objets (IoT) et d’intelligence artificielle (IA) ou machine learning. Il est intéressant de constater qu’un appétit grandissant se manifeste pour des technologies émergentes comme l’informatique quantique, la blockchain ou la robotique, que leur adoption soit immédiate ou planifiée. Derrière ces investissements se cachent des attentes variées sur les bénéfices de ces technologies : d’une meilleure interopérabilité à des capacités de prévision améliorées, en passant par une plus grande résilience opérationnelle et une vraie qualité de produit et de service.
Cependant, malgré tous les budgets consentis, le retour sur investissement reste préoccupant. Et la foi des dirigeants dans leur arsenal technologique et sa capacité à délivrer une valeur stratégique importante se trouve sérieusement malmenée.
Au cœur de ce constat, un sujet fondamental émerge : la déconnexion entre l’adoption de la technologie et les talents mis à disposition, un fossé qui a tendance à se creuser et qui, si l’on n’y prend pas garde, pourrait mener à des déceptions importantes étant donné le haut niveau d'attentes business. À cet égard, adopter des technologies semble facile comparé à ce qu’il faut mettre en place pour en tirer les bénéfices espérés.
Qu’en conclure ? Si les technologies les plus avancées attirent pour leur capacité à essaimer leurs bénéfices sur une multitude de sujets, le cloud, l'IoT et l'IA restent une priorité dans l'agenda de la transformation digitale. Ces technologies sont en effet déterminantes pour permettre à l'entreprise d'atteindre ses deux objectifs clés : s'adapter immédiatement aux événements les plus incertains et proposer des expériences inoubliables.
3) Il est temps de rééquilibrer le rapport Homme-Machine
Malgré l’intérêt grandissant qui se manifeste pour ces nouvelles technologies, il subsiste un éternel paradoxe : les personnes qui travaillent avec ces outils hyper sophistiqués… sont de moins en moins valorisées. Les questions liées au développement des talents – comme l’engagement des équipes, la motivation, la satisfaction ou le développement personnel ou celui des compétences – sont souvent reléguées au second plan. Et cette situation appelle des réponses concrètes.
Nos travaux de recherche au sein de Cognizant ont démontré que la préparation des équipes aux nouveaux modes de travail induits par la technologie faisait souvent l’objet d’un manque chronique d’attention et d’investissement budgétaire. Et cela, même lorsque les entreprises elles-mêmes étaient conscientes de la nécessité de lancer ces chantiers. De bonnes pratiques comme l’utilisation des données pour comprendre et développer les compétences sont sous-exploitées : il existe peu de projets de mesure de la satisfaction des employés ou de ciblage analytique des besoins en matière de développement des compétences et formation.
Qu’en conclure ? Malgré une profusion de recherches autour de la motivation des employés (leurs valeurs, leurs aspirations, le sens qu’ils donnent à leur travail), il existe un fossé entre le discours des dirigeants et les actions qui sont concrètement menées. Les entreprises qui surinvestissent dans la technologie mais qui négligent les équipes concernées ne parviendront pas à décrocher le statut si envié d’entreprise résiliente.
Un dosage équilibré entre des outils améliorés par la technologie d’une part et des compétences fondamentalement humaines d’autre part devrait permettre aux décideurs de construire le business model intuitif dont ils ont besoin pour rester compétitifs dans un monde en perpétuel changement. Et si la technologie doit effectivement concentrer de nombreux efforts dans cette transformation radicale, une attention tout aussi importante doit être portée au domaine de la gestion des talents – lequel s’avère à la fois plus exigeant mais aussi plus gratifiant.
En bref
L’application des technologies digitales aux objectifs business a occupé toutes les réflexions de ces dernières années. Il s’agit désormais de se concentrer sur l’humain dans cette équation : s’intéresser autant au contenu de ce qui est mis en place (what) qu’aux moyens mobilisés et mis en œuvre (how), voire aux enjeux sociétaux en découlant (why / what more) – une dimension éthique qui n’échappera aux entreprises dont le rôle dans le développement durable devient de plus en plus prépondérant. En atteignant cet équilibre, les entreprises peuvent alors espérer surmonter la multiplicité d’objectifs inscrits sur leur feuille de route actuelle et s’orienter en confiance sur la voie de la résilience.
Notes :
1 The Economist Impact est un think tank du groupe média The Economist rassemblant entreprises, fondations, ONG et gouvernements pour catalyser le changement et contribuer au progrès. The Economist Impact avance notamment sur le développement durable, la santé et les conditions de la globalisation. Plus sur https://impact.economist.com/.
