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DIGITALISIERUNG DES BANKENWESENS: LANGFRISTIGE STRATEGIEN UND KURZFRISTIGE MASSNAHMEN

Artikel von Maurizio Bradlaw

Durch eine Harmonisierung des Datenbestands und personelle Verjüngung können Banken die Voraussetzungen für ihre digitale Zukunft schaffen.


Deutsche Banken sind gut beraten, ihre digitalen Aktivitäten in eine langfristige Strategie einzubetten, statt sie mit kurzfristigen ROI-Erwartungen zu belasten. Zugleich ist eine rasche Modernisierung ihrer IT-Infrastruktur und eine personelle Verjüngung nötig, um mit neuen Wettbewerbern Schritt zu halten.

Seit der Finanzkrise vor fast zehn Jahren hatten die Banken in Deutschland keine einfache Zeit. Zusätzlich zu den Auswirkungen der Krise sind ihre Umsätze und Gewinne durch mehrere Faktoren unter Druck geraten. Die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank ließ tradierte Geschäftsmodelle erodieren und die Banken verminderte Erträge erzielen. Erweiterte Anforderungen hinsichtlich Kapitaldeckung und eine strengere Regulierung mit höheren Transparenzanforderungen verursachten beträchtliche Mehrkosten und minimierten zusätzlich den Gewinn.

Es überrascht daher nicht, dass dem Thema Digitalisierung bisher nicht die Aufmerksamkeit zuteil wurde, die es verdient hätte. Zwar ist die digitale Transformation fester Bestandteil der Strategie jeder Bank, was jedoch die praktische Umsetzung betrifft, sind deutsche Banken nicht so weit fortgeschritten wie zum Beispiel ihre Konkurrenten in den USA. Digitalisierung heißt gegenwärtig vor allem, das bestehende Produkt- und Service-Porfolio sowie die Vertriebswege zum Kunden digital aufzubereiten. Wegen des aktuellen Kostendrucks sind die ROI-Erwartungen an digitale Aktivitäten häufig zu kurzfristig angelegt. Es fehlt an Kontinuität sowie an der Einbettung der digitalen Services in eine nachhaltige Produktstrategie.

Hier liegt Gefahr im Verzug, denn die Digitalisierung des Finanzwesens schreitet in Riesenschritten voran, unabhängig der Bemühungen deutscher Geldhäuser. Neue digitale Zahlungsverfahren wie Google Pay, Apple Pay oder Apple Cash lassen Internetfirmen die Rolle eines Finanzdienstleisters einnehmen – zu Lasten der Beziehung von Banken zu ihren Kunden. Innovative FinTech-Unternehmen sorgen im Business-to-Business-Umfeld für zusätzlichen Druck.

Herausforderungen sind auch Chancen

Andererseits bietet die Digitalisierung auch etablierten Banken enorme Chancen – vorausgesetzt, sie beschleunigen ihre Transformation und holen Versäumtes rechtzeitig nach. Ein erster Schritt besteht in der Aufwertung der existierenden Datenbasis durch eine Harmonisierung des Datenbestands. Aufgrund ihrer traditionell heterogenen Infrastruktur mit Anwendungen auf sehr unterschiedlichen Plattformen ist dies bei vielen Banken notwendig, aber zugleich komplex, teuer und risikobehaftet. Eine solche Transformation bedeutet oft eine Operation am offenen Herzen.

Eine konsolidierte Datenbasis stellt die Weichen für alle weiteren digitalen Aktivitäten. An erster Stelle steht hier die Analyse existierender Prozesse mit dem Ziel, sie effizienter zu gestalten und Kosten einzusparen. Eine ebenso hohe Priorität hat eine bessere Analyse der Kundenbedürfnisse (Advanced Data Analytics), um bestehende Produkte zu optimieren, sowie die Etablierung eines fortgeschrittenen Risikomanagements.

Zugleich bildet diese Datenbasis das Fundament, auf dem neue digitale Technologien zum Einsatz kommen. Machine learning und Künstliche Intelligenz können dazu beitragen, Prozesse radikal zu verschlanken, neue Akzente im Kundendialog zu setzen und innovative Produkte zu entwickeln. Der Einsatz von Blockchain-Technologie hat das Potenzial, Transaktionskosten im Zahlungsverkehr auf einen Bruchteil der heutigen Kosten zu reduzieren und das Risikomanagement zu revolutionieren.

Um in Zukunft bestehen zu können, müssen Banken heute harte Entscheidungen darüber treffen, was sie als ihre Kerndienstleistungen ansehen und welche Services bei spezialisierten Dienstleistern mit der entsprechenden Qualität, Skalierbarkeit und geografischer Präsenz besser aufgehoben wären. Kundenorientierung, Produktinnovation, Verständnis und Nutzung der eigenen Datenbasis, Research Intelligence, Automatisierung, Innovation und Differenzierung in der Beratung sind hingegen Kernkompetenzen, bei denen es gilt, Schwerpunkte zu setzen und sie mithilfe innovativer Technologien voranzutreiben.

Die Umsetzung all dieser Innovationen bedarf auch neuer personeller Ressourcen. Im Weg steht allerdings das aktuelle Image der Banken als Arbeitgeber, das nicht nur wegen ihrer Rolle in der Finanzkrise zuletzt gelitten hat. Auch die bisher verwendeten Technologien und die damit verknüpften Tätigkeitsfelder erscheinen für Digital Natives nicht besonders attraktiv. Um dieses Image zu korrigieren, werden Banken kaum umhin kommen, in ihrer IT einen Kulturwandel einzuleiten. Ermöglichen könnte dies die Rekrutierung von Star-Entwicklern, die das Potenzial haben, junge Talente anzuziehen und sie ans Unternehmen zu binden.

Die personelle Erneuerung sollte entscheidend dazu beitragen, bei Banken das auszugleichen, was ihnen ihre neuen Wettbewerber voraus haben: Auf den aktuellen Entwicklungsstand digitaler Technologien zu kommen und einen Blick auf Finanzprodukte und Finanzdienstleistungen zu bekommen, der unvoreingenommen ist und keine Rücksicht auf althergebrachte Geschäftsmodelle nehmen muss.

 

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